Артем Шевченко, CEO «Цитрус», співзасновник Hubber і колишній CEO Monomarket, у колонці для AIN пояснює, чому після років роботи з маркетплейсами став прихильником «антимаркетплейсу», як ШІ знизив технологічний поріг входу та чому головним активом платформи тепер є не продавці, а клієнти.
Я запускав маркетплейс «Епіцентру», був співзасновником Hubber і Scallium, майже три роки керував market by mono. Значну частину професійного життя будував платформи, які мали об’єднати в одному місці тисячі продавців і мільйони товарів. Тому моя нинішня позиція може здатися суперечливою: сьогодні називаю себе амбасадором «антимаркетплейсу».
Хоч не вважаю, що маркетплейси зникнуть. Проте переконаний: сама технологічна платформа перестала бути конкурентною перевагою, а нескінченна онлайн-полиця більше не гарантує ані клієнтів, ані прибуткової бізнес-моделі.
Маркетплейс може навайбкодити майже будь-хто
Ще кілька років тому запуск маркетплейсу вимагав великої команди розробників, місяців роботи та складної технологічної інфраструктури.
Сьогодні технічна складова відійшла на другий план. Завдяки ШІ, готовим модулям, no-code-рішенням і vibe coding базову платформу з каталогом, кабінетами продавців та оплатою може зібрати майже будь-яка команда.
Але наявність платформи ще не означає наявності бізнесу. Після запуску потрібно підключити продавців, стандартизувати контент, синхронізувати залишки, контролювати ціни, доставку, повернення та якість кожної транзакції.
І найважливіше — привести покупця. Технологію сьогодні можна відносно швидко відтворити. Стабільний потік клієнтів — ні.
Головний актив маркетплейсу — клієнти
Без клієнтів маркетплейс — це пшик.
Якщо платформа не вміє залучати покупця дешевше, ніж мерчант може привести його на власний сайт, така бізнес-модель не заведеться. Маркетплейс має постійно інвестувати у трафік, бренд і лояльність аудиторії, паралельно переконуючи продавців віддавати йому частину маржі.
Водночас самі мерчанти розвивають власні сайти, соціальні мережі та прямі канали продажу. Вони хочуть менше залежати від комісій, самостійно керувати клієнтськими даними та формувати лояльність до власного бренду.
У результаті платформа опиняється між покупцем, якого дедалі складніше залучати, і продавцем, який прагне скоротити кількість посередників.
Коли масштаб починає працювати проти платформи
Класична логіка маркетплейсу проста: що більше продавців і товарів, то привабливішою стає платформа. Але разом із масштабом зростає кількість процесів, які неможливо повністю контролювати.
Один продавець не оновив залишків. Другий неправильно вказав характеристики. Третій затримав відправлення або відмовився приймати повернення.
Для платформи це різні мерчанти й операційні проблеми. Для покупця — одна компанія, на сайті якої він зробив замовлення. Маркетплейс отримує весь репутаційний ризик, але не завжди може впливати на кожен етап клієнтського досвіду.
Коли десятки продавців пропонують однаковий товар, головним аргументом стає ціна. У такій системі складно будувати експертизу та довгострокову лояльність. Покупець повертається не до бренду, а до знижки або зручного інтерфейсу.
Світові ритейлери не повертаються у старий офлайн
Коли я говорю про повернення керованого ритейлу, то не маю на увазі магазини, у яких онлайн та офлайн існують окремо.
Наприклад, IKEA та Best Buy запустили спільні простори в магазинах Best Buy. Покупець може разом із консультантами IKEA спроєктувати кухню або пральну зону, підібрати техніку з експертами Best Buy та оформити доставку.
Це не повернення до традиційного магазину. Це фізична точка як простір консультації, планування і сервісу, інтегрований з онлайн-каналами.
Я бачу в цьому важливий сигнал: майбутнє не в протистоянні e-commerce та офлайну, а в контролі всього клієнтського маршруту.
Чому я обрав «антимаркетплейс»
Мій перехід у класичний техноритейл — не втеча від e-commerce і не заперечення попереднього досвіду. Це можливість перевірити іншу управлінську гіпотезу.
Замість ще однієї платформи з максимальною кількістю продавців і товарів мені цікавіше будувати модель, у якій ритейлер має реальну експертизу та відповідає за весь клієнтський шлях.
Саме тому після переходу в «Цитрус» я не ставив завдання перетворити компанію на класичний маркетплейс. Для мене важливіше побудувати керовану омніканальну систему, у якій онлайн і фізичні магазини не конкурують між собою.
Клієнт може знайти товар онлайн, протестувати його в магазині, отримати консультацію, оформити доставку, обміняти старий пристрій і повернутися по сервіс після покупки.
Ми не йдемо в модель «все для всіх». У техритейлі це поганий шлях, бо розфокус дуже швидко б’є по якості продукту, сервісу й рішень для клієнта. Наше завдання — тримати фокус на категорії, де ми справді сильні, і будувати там найкращий клієнтський досвід. Паралельно ми перебудовуємо процеси так, щоб компанія була швидкою, прозорою і керованою в режимі реального часу.
Маркетплейси не зникнуть
Маркетплейси залишатимуться ефективними там, де масштаб, частота покупки та ширина асортименту важливіші за консультацію чи сервіс. Але в складних категоріях самої онлайн-полиці вже недостатньо. Клієнту потрібна впевненість, що хтось відповідає не лише за оплату, а й за якість товару, доставку, гарантію та подальше обслуговування.
Ера маркетплейсів не закінчується. Закінчується ера віри в те, що великий каталог і технологічна платформа автоматично створюють бізнес.
Код можна скопіювати. Асортимент — повторити. Ціну — знизити. Найскладніше відтворити довіру клієнта і його бажання повернутися.
